Servicios de RR. HH. y nómina de Paychex en Mount Arlington, Nueva Jersey

El 2 de mayo de 2018, el gobernador Phil Murphy firmó la Ley de Licencia Pagada por Enfermedad de Nueva Jersey y se convirtió en el décimo estado que promulgó una ley estatal de licencia obligatoria por enfermedad. La Ley entró en vigencia el 29 de octubre de 2018 y exige que las empresas de Nueva Jersey de todos los tamaños ofrezcan a sus empleados elegibles hasta cuarenta horas de licencia pagada por enfermedad al año. Además, la ley prevalece sobre los decretos municipales de licencia pagada por enfermedad, lo que ayuda a unificar las obligaciones de las empresas que tienen empleados trabajando en más de una jurisdicción del estado.

Los empleadores cubiertos incluyen entidades comerciales de cualquier tamaño que contratan personal en Nueva Jersey, incluidos los servicios de ayuda temporal, y excluyen a los empleadores públicos que ya están obligados a ofrecer licencias pagadas por enfermedad. La mayoría de los empleados que trabajan en Nueva Jersey de forma remunerada tienen derecho a acumular tiempo de licencias pagadas por enfermedad. Las excepciones a la cobertura son los trabajadores de la industria de la construcción, que se contratan en virtud de un convenio colectivo, los empleados de cuidado médico por día y los empleados públicos que tienen beneficios de licencia por enfermedad existentes.

La Ley de Licencia Pagada por Enfermedad de Nueva Jersey entró en vigencia el 29 de octubre de 2018 y exige que las empresas de Nueva Jersey de todos los tamaños ofrezcan a sus empleados elegibles hasta cuarenta horas de licencia pagada por enfermedad al año.

La Ley permite a los empleados tomarse una licencia pagada por enfermedad para lo siguiente:

• Diagnóstico, atención, tratamiento o recuperación de una enfermedad mental o física del empleado, incluida la atención preventiva.
• Diagnóstico, atención, tratamiento o recuperación de una enfermedad mental o física de un miembro de la familia, incluido el cuidado preventivo.
• Tiempo necesario para los empleados o los miembros de su familia que sean víctimas de violencia doméstica o sexual, incluido el asesoramiento, los servicios legales o la participación en procedimientos civiles o penales.
• Cierre del lugar de trabajo, la escuela o la guardería por orden de un funcionario público debido a un problema de salud pública.
• Asistencia a una conferencia o reunión relacionada con la escuela.

Los empleados elegibles acumulan una licencia pagada por enfermedad a razón de una hora por cada treinta horas trabajadas hasta cuarenta horas por año de beneficios. Los empleados pueden transferir hasta cuarenta horas de licencia pagada y no utilizada por enfermedad de un año a otro. Como alternativa, los empleadores pueden ofrecer pagar a los empleados la licencia obtenida y no utilizada por enfermedad en el último mes del año de beneficios, recibir un pago por el monto total de la licencia obtenida y no utilizada por enfermedad o por el 50 % del monto. En este último caso, los empleados podrían transferir el saldo de la licencia obtenida y no utilizada por enfermedad al siguiente año de beneficios.

Los empleados elegibles de Nueva Jersey acumulan una licencia pagada por enfermedad a razón de una hora por cada treinta horas trabajadas hasta cuarenta horas por año de beneficios.

Los empleadores también pueden optar por renunciar al proceso de acumulación de horas de licencia obtenida por enfermedad y, en su lugar, adelantar la licencia pagada por enfermedad ofreciendo a los empleados elegibles la cantidad total de licencia obtenida por enfermedad para un año de beneficios el primer día de cada año de beneficios. Los empleadores que eligen esta opción deben pagar a los empleados el monto total de la licencia obtenida y no utilizada por enfermedad en el último mes del año de beneficios (solo si tienen la intención de continuar con la distribución anticipada cada año) o permitir que los empleados transfieran todas las licencias por enfermedad no utilizadas al siguiente año de beneficios.

Los empleados no tienen derecho a cobrar las licencias pagadas y no utilizadas por enfermedad en el momento de la terminación del empleo; pueden aplicarse excepciones en el caso de la política de la empresa y los convenios colectivos.

Según la nueva ley, las empresas deben conservar los registros de las horas trabajadas y de las licencias por enfermedad utilizadas por cada empleado durante cinco años. Los empleadores también deberán brindar un aviso a los empleados por medio de un formulario emitido por el estado para informarles sus derechos en virtud de esta ley, lo que incluye publicar el aviso de manera visible en un sitio accesible para todos los empleados en cada uno de los lugares de trabajo del empleador, y ofrecer a cada empleado contratado por el empleador una copia escrita del aviso antes de los 30 días posteriores a la emisión del aviso por parte del estado; en el momento de la contratación del empleado, y en cualquier momento, cuando lo solicite por primera vez el empleado.

Los empleadores no deben discriminar ni tomar represalias contra los empleados por solicitar o usar el tiempo de licencia obtenido por enfermedad.

Aplicación de la Ley de Licencia Pagada por Enfermedad de Nueva Jersey

Las violaciones de la ley se abordarán conforme a las leyes de salarios y horas de Nueva Jersey, y el estado considerará que el hecho de no ofrecer ni pagar una licencia por enfermedad constituye un incumplimiento de los requisitos de pago de salarios. Las violaciones pueden obligar a un empleador a pagar los salarios adeudados, las multas o los daños liquidados.

Dadas las complejidades de cumplir con este programa de licencias pagadas, los empleadores del Estado Jardín de cualquier tamaño pueden considerar la ayuda de un profesional experimentado en recursos humanos.

Los ajustes por costo de vida (COLA, por sus siglas en inglés) pueden ayudar a los empleados a administrar los precios crecientes de los productos básicos, como la vivienda, la energía y los alimentos. Un aumento por costo de vida para los empleados no se basa en el desempeño laboral o en un ascenso. Más bien, los aumentos salariales se otorgan para contrarrestar la inflación y ayudar a los empleados a mantener su poder adquisitivo. Con la inflación que sigue teniendo un gran impacto en 2023, las empresas han tenido una mayor necesidad de implementar aumentos por costo de vida.

¿Qué es un ajuste por costo de vida?

Los COLA son aumentos en los salarios o las tarifas por hora para ayudar a los empleados a mantener el valor de su compensación contra la inflación. Estos aumentos no se consideran aumentos por mérito como resultado del buen desempeño laboral. Los aumentos por costo de vida pueden ser una forma de ayudar a mantener el poder adquisitivo del empleado. Por lo general, los empleadores calculan el monto del aumento salarial por costo de vida utilizando un índice de precios, como el Índice de precios al consumidor para asalariados urbanos y trabajadores administrativos (CPI-W, por sus siglas en inglés) de la Oficina de Estadísticas Laborales. Este índice mide el aumento de los precios al consumidor de los hogares donde, al menos, la mitad de los ingresos provienen de ocupaciones asalariadas urbanas o administrativas y, como mínimo, uno de los miembros del hogar ha estado empleado durante, al menos, 37 semanas en los últimos doce meses. Esto representa alrededor del 29 % de la población estadounidense.

¿Cuál es el aumento de COLA de la Administración del Seguro Social para 2023?

Cada año, la Administración del Seguro Social aplica un COLA a los pagos realizados a aquellos que reciben el seguro social e ingresos del seguro suplementario (SSI, por sus siglas en inglés). Para 2023, el aumento de COLA es de 8.7 %, lo que es significativamente mayor que los COLA en los últimos años.

¿Cómo funciona el ajuste por costo de vida?

Un COLA es un aumento general estándar para un grupo de personas. Los empleadores pueden dar un aumento por costo de vida en que cada empleado recibe el mismo porcentaje de aumento.

Normalmente, el costo de vivir en ciudades grandes, como Nueva York o Los Ángeles, es más alto que las comunidades rurales más pequeñas. Los empleadores con empleados en varias ciudades o estados pueden elegir ajustar sus aumentos por costo de vida según la ubicación. Esto puede ayudar a cubrir los costos más caros de vivienda, gasolina o alimentos que afectan a los trabajadores en ciertas áreas.

En algunos casos, los aumentos salariales por costo de vida pueden ser un requisito. Las leyes de salario mínimo, los acuerdos sindicales, los contratos ejecutivos e, incluso, los beneficios para jubilados, como las pensiones de los empleados, pueden contener disposiciones para COLA anuales. Algunos de estos ajustes automáticos pueden programarse en un sistema de compensación para garantizar que surtan efecto según lo estipulado, mientras que otros pueden requerir supervisión adicional.

¿Qué se incluye en el ajuste por costo de vida?

Un COLA a menudo se calcula en base a una métrica subyacente, como el Índice de precios al consumidor (CPI, por sus siglas en inglés) o el CPI-W. Los índices calculan el aumento de los precios de los bienes de primera necesidad, como la vivienda, los alimentos y la energía. La ley estatal o un acuerdo sindical pueden especificar qué índice debe usarse para calcular un aumento por costo de vida anual. Los acuerdos de empleo también pueden indicar el índice específico que debe usarse para medir cualquier aumento por costo de vida.

¿Los empleadores están obligados a dar ajustes por costo de vida?

Un aumento por costo de vida no es obligatorio, a menos que lo exija la ley o el acuerdo, como los aumentos anuales del salario mínimo, o se indique en un acuerdo sindical, el documento del plan de beneficios o el contrato de trabajo. Cuando se ofrecen aumentos por costo de vida a los empleados, es posible que no sean necesarios cada año. Algunos años, la inflación se mantiene estable y el costo de vida no cambia, lo que significa que el valor salarial de los empleados no disminuye.

¿Por qué un empleador daría un COLA? Hay varias razones comunes, entre ellas:

• Preocupación por la retención de empleados cuando las empresas competidoras empiezan a ofrecer tarifas de pago más altas.
• La necesidad de persuadir a los empleados de reubicarse en una ciudad o estado con un costo de vida más alto.
• Para aliviar el estrés financiero de los empleados durante períodos de inflación.
• Hacerlo es obligatorio por ley o en virtud de los términos de un acuerdo.

Cómo calcular un pago del ajuste por costo de vida para empleados

Un COLA, normalmente, se puede calcular como parte de una revisión anual del plan de compensación. Un empleador debe determinar qué índice de precios se alinea mejor con el costo de vida de sus empleados. Si el índice elegido aumentó un 6 % el año pasado, los salarios de los empleados o las tarifas por hora se ajustarían en una cantidad similar.

Por ejemplo, un empleado con un salario básico de $100 000 podría recibir un aumento de seis por ciento o $6000 por su COLA antes de cualquier aumento basado en el desempeño. Del mismo modo, un empleado que gana $20 por hora podría recibir otros $1.20 por hora, lo que aumenta su tarifa de pago a $21.20.

¿Cuánto es un aumento típico por costo de vida?

A lo largo de los años, los COLA han variado. Algunos años, los precios están estancados y no se necesita ningún ajuste. Desde 1975, la Administración del Seguro Social ha calculado los COLA utilizando el CPI-W. El COLA promedio anual desde entonces ha sido de 3.7 %, lo que hace que el ajuste más reciente de 8.7 % sea mayor que un año típico.

Históricamente, se promulgaron ajustes en el salario mínimo para ayudar a los trabajadores con salarios más bajos cuando aumenta el costo de vida. Muchos estados y locales tienen un salario mínimo más alto que el monto federal. Y varios han implementado aumentos anuales basados en aumentos en el costo de vida.

Entienda cómo el costo de vida afecta su negocio

Los salarios competitivos ayudan a atraer y retener a los empleados. Cuando los empleadores se atrasan y no pagan lo suficiente para ayudar a los empleados a llegar a fin de mes, corren el riesgo de perder capital humano. Para contratar a los candidatos más idóneos en cada mercado laboral geográfico, es importante comprender cómo el costo de vida puede cambiar entre diferentes ubicaciones. Si planea ofrecer un aumento por costo de vida en el próximo año, puede hacerlo de manera más eficiente trabajando con su proveedor de nómina para implementar el aumento en todos los ámbitos.

Parte de la propiedad del negocio busca continuamente formas de mejorar el rendimiento. Eso puede significar diferentes cuestiones para distintas empresas: crear procesos más eficientes, vender más productos y servicios, usar nuevos enfoques y tecnologías para reducir costos o escalar el negocio para aumentar las ganancias y satisfacer la demanda. En cambio, cuando existen deficiencias y la productividad se ve afectada, esto puede crear un efecto dominó en toda la organización que afecta al liderazgo, a los empleados y a los clientes por igual.

Saber cómo mejorar la eficiencia y el rendimiento del negocio es un factor clave en la estrategia de crecimiento de cualquier empresa. Para lograrlo, la evaluación comparativa puede ayudar a las organizaciones a compararse con ciertos estándares y desarrollar formas consistentes de medir el rendimiento. La evaluación comparativa de sus operaciones comerciales con métricas definidas también puede ayudarlo a hacer un seguimiento del progreso y alcanzar los objetivos de forma más rápida. Analicemos en detalle qué es la evaluación comparativa empresarial, cómo hacerla y por qué es importante.

¿Qué es la evaluación comparativa en los negocios?

Definición de la evaluación comparativa en los negocios: Es el proceso de comparar las mejores prácticas comerciales generales y de la industria con las propias para identificar carencias en cuanto al rendimiento y lograr ventajas competitivas. Esto se puede aplicar a cualquier producto, proceso, función o enfoque en el negocio. Cuando compara su organización con un competidor, par de la industria u otra empresa, o sus operaciones o procesos con los de estos, usa datos para identificar las fortalezas, debilidades y oportunidades de mejora del negocio. El objetivo final es obtener una imagen clara de cómo y dónde debe cambiar la organización para mejorar el rendimiento.

El crecimiento y el cambio, a menudo, van de la mano cuando se trata de los negocios, y las acciones que las empresas toman como resultado de la evaluación comparativa son prueba de esto. La evaluación comparativa es un proceso continuo de recopilación y análisis de hechos. No debería ser una tarea única, sino un componente integral de su plan de negocio para eliminar las diferencias en cuanto al rendimiento y mantener las prácticas que ayudarán al negocio a crecer y prosperar. Algunos ejemplos de evaluaciones comparativas incluyen estos:

• Realizar un análisis competitivo para determinar cómo otras empresas les pagan a sus empleados.
• Analizar empresas fuera de su industria que son reconocidas por su impecable servicio al cliente.
• Examinar los procesos y procedimientos de una ubicación comercial de alto rendimiento que podrían imitarse en otras ubicaciones para beneficiar a la empresa en su conjunto.

Tipos de evaluación comparativa

Según en qué desee poner su atención, la evaluación comparativa puede implicar mirar tanto dentro como fuera de su negocio. Como tal, los tipos de evaluación comparativa, generalmente, se clasifican en las siguientes categorías y pueden usarse de manera individual o en conjunto.

Evaluación comparativa del rendimiento

La evaluación comparativa del rendimiento suele ser el primer paso que dan las empresas para identificar deficiencias o áreas de mejora. Es el proceso de medir el rendimiento de las líneas de productos, los servicios, las operaciones u otros procesos de negocio específicos en comparación con los mejores resultados (otras empresas, competidores o líderes de la industria). Este tipo de evaluación comparativa exige recopilar y comparar indicadores clave de rendimiento (KPI, por sus siglas en inglés) u otros datos cuantitativos con el objetivo de medir métricas como estas:

• Tiempo de llegada al mercado.
• Costo por unidad.
• Net Promoter Score (NPS).
• Tasas de retención de clientes.

Este análisis no se limita a los competidores y a las industrias específicas, sino que analiza todo negocio que se distingue en un proceso u operación en particular. Y dado que la evaluación comparativa del rendimiento se centra en los elementos operativos, los elementos de acción que surgen de este análisis podrían tener un alcance más a corto plazo y producir resultados rápidos frente a los hallazgos de la evaluación comparativa estratégica, que se explica más adelante.

Evaluación comparativa interna

Hay mucho que una empresa puede aprender si evalúa su propio rendimiento. Con esto en mente, la evaluación comparativa interna del negocio es el proceso de comparar métricas o prácticas de una o más áreas del negocio, como productos, departamentos y ubicaciones para determinar las mejores formas de realizar negocios en el futuro. La evaluación comparativa interna se basa en los propios datos históricos de la empresa, que pueden analizarse para identificar deficiencias o áreas de mejora.

¿Cuáles son ejemplos de cómo podría ser la evaluación comparativa interna? Pueden ser los siguientes:

• Entrevistar a los empleados para comprender si usan ciertas tecnologías y, de ser así, cómo las utilizan.
• Analizar los procesos y procedimientos de la producción de un departamento de alto rendimiento frente a otro.
• Comparar los costos de mano de obra en una ubicación frente a otra.

Evaluación comparativa externa

La evaluación comparativa externa analiza los datos de otras organizaciones con respecto a sus productos, servicios, procesos y otros métodos. Esta información puede ofrecer una perspectiva de cómo su negocio se compara con otros dentro o fuera de la industria, y lo que puede tener que hacer para mejorar su reputación. Adquirir estos datos puede requerir más tiempo y esfuerzo frente a una iniciativa de evaluación comparativa interna, pero los hallazgos pueden ser extremadamente valiosos.

El análisis externo puede tomar forma mediante una evaluación comparativa estratégica o competitiva.

Evaluación comparativa estratégica

La evaluación comparativa estratégica implica comparar el desempeño con un mejor rendimiento. Esto podría ser un competidor directo, pero la evaluación comparativa estratégica analiza todo negocio que haya dominado un proceso u operación en particular. Y dado que este proceso de evaluación comparativa requiere que mire más allá de su propia industria, esta es una excelente manera de pensar diferente sobre las prácticas duraderas o considerar nuevos enfoques.

Los hallazgos de la evaluación comparativa estratégica se pueden utilizar para adaptar los métodos de una empresa a sus propios procedimientos y procesos. Y, como su nombre lo sugiere, este análisis trata de ayudar a una empresa a mirar el panorama más amplio y para el futuro. En lugar de cambios rápidos, los hallazgos de la evaluación comparativa estratégica alientan a las empresas a considerar las competencias básicas y el desarrollo de nuevos productos para la mejora a largo plazo.

Evaluación comparativa competitiva

La evaluación comparativa competitiva ayuda a las empresas a identificar los estándares de rendimiento de la industria analizando los productos, servicios o métodos de la competencia con el objetivo final de comprender mejor dónde están en el mercado actual y qué necesitan mejorar. Un ejemplo de evaluación comparativa competitiva es cotejar los índices NPS o de satisfacción del cliente de la competencia con los suyos. Una vez que tenga esta información, puede analizar las diferencias y elaborar un plan de acción que aborde cómo mejorar.

Cómo hacer una evaluación comparativa

En esencia, el proceso de evaluación comparativa requiere que identifique las métricas que desea rastrear y evaluar su estado actual. A partir de ahí, toma los resultados de la evaluación comparativa para crear un plan de acción y realizar un seguimiento del progreso de forma continua.

Para obtener una guía sobre cómo hacer la comparación, siga estos pasos:

Establezca prioridades con las partes interesadas

El liderazgo sénior debería participar en la decisión de qué comparar y qué aspectos son más críticos para el éxito de la empresa. Las prioridades deben basarse en qué métricas son más importantes para las partes interesadas.

Elija quién o qué comparar

¿Está buscando procesos de referencia dentro de su propia empresa, un competidor o una empresa fuera de su industria? Al determinar esto, también tenga en cuenta la facilidad con la que puede obtener datos de estas fuentes. Por ejemplo, acceder a los datos de un competidor directo podría ser difícil, por lo que una solución puede ser analizar varias organizaciones y recopilar información de muchas fuentes.

Documente sus procesos actuales

Necesita una referencia para hacer la evaluación comparativa y el análisis, por lo que es una buena idea documentar los procesos actuales o tener a mano sus propias métricas de negocio para que pueda compararlas más fácilmente con sus puntos de referencia.

Recopile y analice datos

Dependiendo del tipo de evaluación comparativa, puede realizar investigaciones y entrevistas, enviar cuestionarios, ver los datos de los empleados o, incluso, comunicarse con contactos comerciales. Para la evaluación comparativa externa, la información puede estar disponible públicamente en sitios web de la empresa, informes, materiales de marketing o cobertura de prensa. Tome nota de cualquier sesgo, como las anécdotas personales frente a los hechos, o un periodista que publica en un artículo de noticias. Para la evaluación comparativa que analiza el desempeño de los empleados, los datos internos de RR. HH. y la información en su sistema de seguimiento del tiempo pueden ser muy valiosos para evaluar los costos y la productividad de la fuerza laboral.

Compare y mida su rendimiento con lo que recopiló

Observe los datos que ha recopilado con sus propias métricas o procesos. Una comparación conjunta a la larga aclarará las deficiencias o áreas en que la persona, el grupo o el negocio en su conjunto pueden faltar.

Implemente cambios y comunique los próximos pasos

Una vez que tenga una idea de las deficiencias, considere las mejores formas en que puede implementar cambios para realizar mejoras. Diseñe un plan con objetivos claramente definidos, fechas objetivo, KPI para medir y miembros del equipo que se verán afectados o involucrados. Documentar planes y procesos por escrito es una excelente manera no solo de comunicar el plan, sino también de asegurarse de que todos los empleados estén en sintonía trabajando hacia el mismo objetivo.

Revise resultados, adapte y repita

Después de un período, evalúe el desempeño de una nueva iniciativa y adáptela de ser necesario. Si todo va bien, considere volver a iniciar el proceso de evaluación comparativa en otra área del negocio. Si los planes no alcanzan, identifique los obstáculos, comuníquese con los involucrados y determine cómo los procesos pueden funcionar mejor.

La importancia de la evaluación comparativa en los negocios

La evaluación comparativa es importante porque el proceso se centra en el uso de evidencia y datos para aclarar las áreas de crecimiento y mejora continuos. También puede ayudarlo a ver que, a medida que un negocio crece, las necesidades también cambiarán. Esto significa tomarse el tiempo para evaluar su estado actual, determinar a dónde quiere ir e implementar mejoras en los procesos para llegar allí. La evaluación comparativa eficaz del negocio puede ayudar a su organización a hacer lo siguiente:

• Agilizar procesos y procedimientos.
• Comprender el panorama competitivo.
• Identificar las áreas en las que puede aumentar la eficiencia, reducir los costos y optimizar las operaciones internas.
• Revolucionar el statu quo desafiando creencias arraigadas sobre el negocio.
• Mejorar la calidad del producto o servicio y aumentar la satisfacción del cliente.

Ahorrar tiempo tercerizando y concentrarse en lo más importante.

Entre los muchos hallazgos que pueden provenir de la evaluación comparativa, uno de los más importantes es descubrir formas de agilizar sus días de trabajo ya agitados y los de sus empleados. Considere tercerizar tareas complejas que son integrales para su negocio, pero que no están necesariamente dentro de su ámbito de experiencia. La nómina y la administración de RR. HH., por ejemplo, son esenciales para el crecimiento general del negocio, pero requieren tiempo y recursos que, simplemente, no tiene. Un proveedor externo puede ayudarlo a optimizar las tareas esenciales de nómina y RR. HH. mientras permanece enfocado en el crecimiento y la mejora del negocio a corto y largo plazo.